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LIDECO 36 / Gestionar el riesgo con mirada estratégica en todos los procesos de la organización


En materia de riesgo, la tendencia a nivel global, trasciende  lo que tradicionalmente se circunscribe al área de créditos o de riesgo de la empresa.  La gestión del riesgo empresarial, abarca más que el análisis de los datos  “duros” o cuantitativos (estados contables, puntuación en un score) de la performance de una empresa contraparte.

 

En otras palabras, abarca el análisis de factores tangenciales al riesgo de crédito, que requieren una mirada de corte amplio y estratégico de la organización y de su inserción en el mercado.

Los procesos de gestión del riesgo tienen por objetivo identificar los elementos que pueden indicar la posibilidad de que ocurran hechos indeseados para  tomar las medidas necesarias a efecto de minimizarlos, reducirlos, compensarlos.

El riesgo es un factor ineludible y no puede eliminarse: la información no es perfecta y por ende siempre habrá un margen de incertidumbre que dejará una brecha para  que potencialmente ocurra algo no previsto, si bien ello no necesariamente deberá por no previsto, ser negativo: también oportunidades favorables no anticipadas podrían presentarse. En este marco, el riesgo podría expresarse como la probabilidad de éxito o fracaso de un proceso y la cantidad de recursos o valor económico que pone en juego.

Refiriéndose al tema de los sistemas predictivos del fracaso empresarial, Rubén Mosquera (1) plantea que si bien la mayoría de los estudios del fracaso empresarial se basan exclusivamente en datos contables, deben complementarse con información cualitativa para hacer más robustos los modelos predictivos.

Puede ser recurrente citar a Michael Porter en este punto, pero no por ello deja de ser pertinente considerar que para evaluar adecuadamente el riesgo de la propia empresa o de la contraparte es necesario evaluar el riesgo de la cadena productiva y de los factores o fuerzas de competitividad que la afectan:

·       Amenaza de productos sustitutos

·       Amenaza de entrada de nuevos productos

·       Rivalidad entre competidores

·       Poder de negociación de la empresa con relación a los clientes

·       Poder de negociación de la empresa con relación a los proveedores


Si parte del riesgo de una empresa es que se vea afectado su patrimonio, entonces es preciso asumir la necesidad de controlar el riesgo implícito en las ineficiencias e ineficacias en todos los procesos de gestión, incluido el de crédito.

La evaluación del riesgo implícito en una relación comercial debe permitir comprender a cabalidad qué áreas de fortaleza y vulnerabilidad afectan a la organización y cómo pueden influir en sus posibilidades de permanecer competitiva en el mercado, mantener su rentabilidad y contar con la liquidez y recursos suficientes para hacer frente a sus obligaciones.

A lo anterior debería agregarse el análisis del contexto regional, global y nacional, atendiendo las tendencias políticas, sociales y regulatorias de las relaciones comerciales, nunca exentas de conflictos de diversa índole.

La capacidad de gestión de una empresa y su capacidad para tomar decisiones son sin duda elementos cualitativos de peso que no necesariamente se ven reflejadas de manera fiel, por ejemplo, en sus estados contables. Porque los estados contables dan cuenta del resultado de un ejercicio, que puede devenir de decisiones tomadas más allá de él, y las decisiones empresariales que se tomen hoy, estarán reflejando sus resultados en forma no inmediata, porque los actos y sus consecuencias no están próximos en el espacio y en el tiempo. Esta perspectiva sistémica de análisis no puede dejar de tenerse en cuenta en la intención de evaluar el riesgo de una organización.

Por otra parte el estilo de toma de decisiones de una empresa, derivado de aspectos culturales, estratégicos  o de las características de las personas que las gestionan, también varía desde estilos conservadores hasta aquellos que tienen preferencia por el riesgo.

Sería preciso entonces que para evaluar el riesgo de una relación comercial se definan previamente:

·         las condiciones del entorno macroeconómico en que la empresa se desarrolla y se proyecta

·         los indicadores de desempeño de la economía, del sector empresarial, de la propia empresa y de la empresa contraparte

·         el mercado, tipo de industria y porte de la empresa objeto de análisis

·         los aspectos tecnológicos que afectan al mercado en que la empresa se desenvuelve y cuál es su posición a ese respecto

·         el desarrollo de la infraestructura y costos del mercado, las regulaciones y normas que la afectan

·         la dependencia respecto a mercados y condiciones externas

·         la cultura corporativa en cuanto al rechazo o aceptación de determinados niveles de riesgo en los negocios

·         el análisis de las mejores prácticas en el sector de actividad y la posición de la empresa en relación a ellas.

Mosquera plantea, que los datos “duros” de las empresas, como los datos contables, son fundamentales para la evaluación de las posibilidades de negocios con una organización, no obstante lo cual alienta a trascenderlos para incursionar en la llamada información blanda o cualitativa.

Las referencias comerciales, la reputación de una empresa, la vinculación de personas y empresas en busca de trayectorias en el mercado, son tan útiles como un análisis financiero: son datos complementarios de cuyo interjuego se nutre la evaluación del riesgo. Aisladamente, constituyen información parcial. En conjunto, y considerando una perspectiva sistémica y de mercado, permiten acceder a una comprensión más acabada del éxito que puede esperarse de una relación comercial.

Es necesario desde este perspectiva, integrar a todos los sectores de la organización hacia una cultura de gestión del riesgo, pues hay riesgos técnicos, comerciales, financieros, de oportunidad, operacionales, etc. El sector de riesgos de una empresa requiere ampliar su mirada,  evaluando las posibilidades de pérdida o de ganancia que una empresa tiene en relación a su cadena productiva, a las cinco fuerzas competitivas de Porter, al entorno macro, regulaciones, etc. Integrar a todos los sectores de la empresa en esta forma de concebir la inserción competitiva en el mercado, permite la mutua comprensión de perspectivas, con lo cual se enriquece la comprensión del propio negocio y del negocio de los interlocutores comerciales de los que se depende para generar los resultados que aseguren la permanencia competitiva.-

(1) Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales. Profesor Investigador de tiempo completo en el Tecnológico de Monterrey, Campus Irapuato. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores del CONACYT, México.

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